ICT bepaalt business model van de 21e eeuw

Seada van den Herik: “ICT bepaalt business model van de 21e eeuw”

Interview: Wessel Berkman en Wim Assink | tekst: Wim Assink, 14-10-2016

 

Management Team kwalificeerde haar jarenlang als ‘Goudhaantje’. Zo was ze onder meer directievoorzitter bij Regiobank, leidde de integratie van Zwitserleven binnen SNS Reaal en volgde daar later Maarten Edixhoven op als CEO. Na de verkoop van Vivat aan het Chinese Anbang vertrok Seada van den Herik vorig jaar plotseling. Over de redenen wil ze weinig zeggen, wel over haar persoonlijke beleving. En natuurlijk over de uitdagingen waar banken en verzekeraars voor staan bij het vinden van nieuwe businessmodellen. Een ding is zeker: uitdagingen, daar houdt ze van!

 

‘De klus was klaar bij Vivat’, zei u onlangs in een interview. Voelde dat echt zo?

Van den Herik: “Nadat wij zijn genationaliseerd in 2013, werd vanuit Brussel verordonneerd dat bank en verzekeraar zouden moeten worden gesplitst en dat de verzekeraar moest worden verkocht. Dat waren belangrijke projecten. Ondertussen moesten we er natuurlijk voor zorgen dat Zwitserleven, Reaal en Proteq gewoon door konden draaien. Gegeven de lage rente, was dat ook nog best een lastige klus. Toch, als ik terugkijk, hebben we al die drie projecten goed kunnen afronden. Daar ben ik best trots op en in die zin was de klus klaar. Vervolgens werd onder Anbang de structuur van het bedrijf veranderd, waardoor het tijd werd een ander pad te kiezen.”

 

“Toch gaf het ook een dubbel gevoel. Zwitserleven is een prachtig merk en als CEO heb ik me daar sterk mee vereenzelvigd. Dat gevoel omvat ook de business, de medewerkers en de klanten. Het loslaten van die persoonlijke verbintenis vond ik lastig. Elk afscheid doet een beetje pijn. Maar de waardering die ik mocht ervaren van de medewerkers is dan wel een pleister op de wond. Per saldo kan ik daardoor toch met trots terugkijken op wat we samen hebben bereikt.”

 

Als u terugkijkt op uw carrière tot nu toe, wat zijn dan uw sterkste punten?
“Bijna tien jaar lang heb ik in verschillende hoedanigheden gewerkt als project- of programmamanager. Dan werk je sterk vanuit een persoonlijke affiniteit. Je bent gericht op verandering en moet in staat zijn om mensen snel aan je te verbinden om je doel te kunnen bereiken. In de lijn komt daar een hiërarchische component bij waarmee je ook formeel mensen kunt beïnvloeden om iets gedaan te krijgen. Ik denk dat ik als projectleider goed geleerd heb om ‘persoonsgericht’ dingen gedaan te krijgen bij mensen. In een tijd dat organisaties platter worden en mensen projectmatiger willen werken, heb je veel aan die kwaliteiten; zo heb ik dat ook ervaren in de afgelopen tien jaar als manager/directeur. In mijn roei-periode bij het Nederlandse team bleek al dat ik meer een ‘racer’ of ‘performer’ ben dan iemand die steeds trouw dezelfde training afwikkelt. Zo ben ik ook in mijn werk. Ik heb graag een doel voor ogen waar ik met een team naar toe werk. En, hoe meer uitdaging hoe beter!”

 

Hoe verhoudt zich dat met uw kwantitatieve achtergrond?
“In mijn werk heb je te maken met markten, strategische analyses, jaarplannen, businesscases, programma’s en risicomodellen. Aan al die modellen liggen rationele aannames van menselijk gedrag ten grondslag. Daniel Kahneman (Ons feilbaar denken, red.) constateerde terecht dat mensen niet rationeel zijn en vaak ook niet zo handelen. Daarmee zijn de meeste systemen met grote groepen mensen dus ook niet rationeel. Dat geldt zeker ook voor de financiële markten met daarbij nog systeemversterkende effecten. Je moet natuurlijk modellen maken om te proberen de wereld te snappen maar je moet niet denken dat je daarmee de waarheid te pakken hebt of de wereld kunt controleren. Het is niet meer dan een kapstok om te begrijpen wat er aan de hand is en hoe dingen samenhangen.”

 

“Een kwantitatieve achtergrond helpt wellicht bij een rationele analyse. Maar we mogen ons niet laten verleiden om alleen maar in modellen te gaan denken. Regelgeving voor banken en verzekeraars dwingt daar overigens wel een beetje toe. Feiten zijn feiten, maar je kunt ze op verschillende manieren bekijken en interpreteren. Een model is niet meer dan een eenzijdige poging om de werkelijkheid zo goed mogelijk na te bootsen zodat je daar scenario’s op kunt loslaten. Zo proberen we de hele Umwelt in de vingers te krijgen. Maar de wereld is zo veelomvattend dat ik me afvraag waarom we denken dat we dat in modellen kunnen vatten. Daar geloof ik niet in. De wereld is gewoon te complex. Naast de modellen moet je altijd je gezond verstand blijven gebruiken en voldoende ‘resilience’ in de organisatie inbouwen.”

 

Toch lijkt het wel of de afdelingen risk management en compliance de enige zijn die blijven groeien…
“Als je risk en compliance echt belangrijk vindt, dan is dat iets wat alle medewerkers in de genen moet hebben. Risicomanagement is niet de exclusieve verantwoordelijkheid van de CRO en zijn of haar team, maar van iedereen. Ik vergelijk het wel eens met het schoonhouden van een huis: als er een schoonmaker komt, worden mensen minder netjes. Er is dan minder intrinsieke motivatie. Ik weet dus niet of ik het verstandig vind om risk en compliance zo apart te bemensen. Wellicht is het nu even nodig maar eigenlijk zou je dit niet permanent moeten willen; het zou moeten worden verankerd in de cultuur van het bedrijf. De risk-appetite is eigenlijk de bandbreedte die je hebt binnen je strategie. De CRO als strategie-politie? Misschien is het wel meer een vorm van quality management.”

 

“Echt risicomanagement gaat ook over de lange termijn verdienmodellen van een bedrijf. Na de crisis zijn er nauwelijks banken of verzekeraars opgestaan met een ambitie om het verschil te maken. Bij een nationaal roeiteam stel je hoge ambities en voer je dat uit met een high-performance gedisciplineerd trainingsprogramma. Bij een bedrijf als Coolblue zeggen ze: ‘wij willen winnen en wij gaan dat gewoon doen!’. Leiderschap moet commercieel-technisch gedreven zijn en risico’s durven nemen. Ook Coolblue neemt geen onverantwoorde risico’s. In de financiële sector is een soort verlammende werking ontstaan waarbij we zijn gaan geloven dat als we maar meer regelgeving en modellen toepassen, dat we dan alle foutjes de wereld uit kunnen helpen. Daarmee ontstaat een spiraal waarin alle issues leiden tot meer regelgeving.”

 

“Intern verschuift de aandacht naar compliance en controle. Besluitvormingstrajecten worden langer. Dat leidt op den duur tot een uitholling van verdienmodellen. Het lijkt alsof bestuurders aan de top van banken, verzekeraars en grote fondsen in meerderheid een financieel-economische achtergrond hebben. Zelfs bestuurders die uit de business komen, moeten van DNB fors op de hoogte zijn van de regels rondom Solvency en Basel,. Dat is fundamenteel anders dan bij een bedrijf als Coolblue waarbij de focus vooral ligt op de markt en klanten.”

 

Wat verwacht u van fintech?
“Ik heb natuurlijk een technische achtergrond (Bedrijfswiskunde en Informatica, red.) en vind alles wat er nu gebeurt op innovatie en fintech-gebied echt heel erg leuk. Jarenlang bepaalde de business en was IT vooral ondersteunend in het efficiënt maken van de bedrijfsprocessen. Wat je nu ziet is dat technologie de business modellen verandert. De internet bubble in 2000 was een eerste indicatie. Dat zette toen niet direct door maar heeft in de jaren daarna steeds meer tractie gekregen en inmiddels vrijwel alle sectoren van de economie geraakt. Dit zijn fundamentele veranderingen. Vooral sturen op efficiëntie veronderstelt dat de wereld ‘af’ is met 20e eeuwse business modellen en daarmee loop je het risico dat je aansluiting mist naar de 21e eeuw. Dat hebben we in de financiële sector jarenlang gedaan, en misschien doen we dat nog wel een beetje.

 

“Zowel bij banken als bij verzekeraars is er in Nederland sprake van een oligarchie. Mooie grote bedrijven die zich naast enorme kostenreducties op hun eigen wijze bezighouden met vernieuwing en innovatie. Daarnaast komen er allerlei nieuwe kleinere spelers op. Een aantal fintech-bedrijven is gericht op het efficiënter maken van delen van de processen van de grote spelers. Die gaan op termijn samenwerken, prima. Wellicht zijn er ook nog enkele kleintjes die op termijn iets kunnen gaan betekenen en stukjes markt afpakken. Ik denk echter dat het grote gevaar komt van de ‘zij-instromers’. Als straks een Facebook, Google, Apple of Alibaba activiteiten ontwikkelt die naast die van een traditionele bank of verzekeraar liggen dan is dat een directe bedreiging. Ook peer-to-peer netwerken komen er aan. Het margemodel van dit soort activiteiten is effectiever en efficiënter dan dat van de bank. Het is een kwestie van tijd voor een grote partij zijn naam er aan verbindt voor vertrouwen en schaal.

 

“Eigenlijk is blockchain ook een soort peer-to-peer model. Bitcoin is een eerste toepassing maar ik denk dat het eerst succesvol gaat worden op de minder financiële oplossingen, bijvoorbeeld in de gaming-wereld. Als een Nintendo of Sony dat oppakken en op termijn gaming coins gaan introduceren, dan pakken zij een hele generatie gebruikers. De virtuele waarde van de gaming coin en de bankrekening gaan dan een keer door elkaar heen lopen. Ook daar zijn dus zij-instromers te verwachten. Nieuwe technologie heeft eerst een tijd nodig om robuust te worden en binnen het bereik van voldoende mensen te komen. Daarna wordt het geleidelijk aan steeds meer geïntegreerd in bestaande business modellen. Pas dan ontstaat er ruimte om naar hele andere business modellen te gaan. Dat is dus de derde fase. Bij blockchain zitten we nog in de eerste fase.”

 

“Die nieuwe technologie maakt peer-to-peer lenen en betalen mogelijk. Daarmee wordt de balans van de bank ‘uitgekleed’. Bij banken moet de balans ook korter dus dat is niet zo heel erg. Een groot deel van de macht van banken en verzekeraars was georganiseerd rondom het optimaliseren van de balans. Daar kon immers het meeste geld verdiend èn verloren worden. ALM, asset management en risk management waren functies met aanzien. De gedachte was dat de balans moet worden gevoed met producten met een zo hoog mogelijk rendement. Ik zie dat andersom; wij verlenen diensten aan klanten en daar zit een belofte aan. We moeten aan de achterkant de balans zo beheren, dat wij die belofte altijd waar kunnen maken. Het is niet meer of minder dan het beheren namens onze klanten. Geld verdien je niet meer met een ingekorte balans met buffers, maar met heel veel kleine transacties met klanten of gespecialiseerde transacties waarop je een wat hogere marge maakt. De voorkant van het bedrijf wordt dus steeds belangrijker. Die transitie naar de voorkant van het bedrijf zie ik nog maar langzaam opkomen.”

 

Is er op lange termijn nog een verdienmodel voor banken en verzekeraars?
“Ik denk voor de allergrootste spelers wel omdat zij volume hebben. Daarnaast zijn er niche-markten met een hoge toegevoegde waarde. Een aantal bedrijven maakt mooie slagen en ik ben benieuwd of ze dat vast kunnen houden. Ik zou daar graag aan mee willen werken, mits die vernieuwing hoog genoeg is opgehangen binnen de organisatie en er voldoende mandaat is om het verschil te kunnen maken.”

 

“Innovatie klinkt leuk maar je moet je heel goed afvragen waarom je het doet. Wil je je eigen medewerkers innovatiever maken, je business model laten meegroeien met innovatie of wil je investeren om te kijken of je het business model kunt vinden waarmee je het verschil in de 21e eeuw kunt maken. Drie totaal verschillende doelstellingen die anders moeten worden georganiseerd. Je moet terug naar de genen van je bedrijf om te bepalen wat het beste past.”